Toronto, Rostam ya no duerme por las noches. A las 2 de la madrugada, cuando suena su teléfono, se despierta antes de que termine el sonido. Tal vez sean sus padres que llaman desde Teherán, con una conexión esporádica y poco confiable que a veces se corta a mitad de la frase. Aprendió a no perder estas llamadas, porque la siguiente podría tardar varios días en llegar.
Rostam es el seudónimo de un participante en nuestro estudio de investigación en curso sobre trabajadores de la diáspora, pero su experiencia es reconocida por muchos trabajadores en todo Canadá.
Rostam revisa constantemente las noticias y reconstruye lo que está sucediendo. Desde que Estados Unidos e Israel lanzaron ataques conjuntos contra Irán a finales de febrero, el conflicto ha escalado rápidamente. A las 4 de la mañana ya lleva dos horas despierto. Esto es hipervigilancia: el cuerpo monitorea una amenaza sobre la cual no puede actuar y se niega a retirarse.
Cuando llega la llamada, el alivio es físico. Están vivos. Hablan con cautela, en parte para protegerlo y en parte porque pueden escuchar su llamado. Escucha la voz de su padre y piensa que esta podría ser la última vez.
Por la mañana irá a trabajar. Asistirá a reuniones, contribuirá a las agendas y se asegurará de que su rostro no delate lo que siente, una habilidad que siempre le ha sido de gran utilidad.
No habla de nada de esto en el trabajo. Hablar de ello corre el riesgo de ser visto como representar a un país por el cual uno tiene sentimientos complicados o importar política a un espacio que no la quiere. Entonces él no dice nada. Este silencio es el problema.
El coste invisible del trabajo
Décadas de investigación han establecido que el cambio de código (la calibración constante de la autopresentación en contextos culturales) tiene consecuencias psicológicas reales en los trabajadores. Esto puede contribuir al estrés, la ansiedad, el agotamiento y los costosos errores de juicio en el trabajo.
Estos impactos a menudo permanecen invisibles para los empleadores hasta que el daño ya se ha causado tanto al individuo como a la organización.
Los empleados de la diáspora en dificultades no lo informan de manera que genere preocupaciones en la organización. Lo logran, pero a un costo personal considerable. Estos costos se acumulan lentamente y casi siempre se asignan mal. La disminución del compromiso se interpreta como un cambio de actitud y la retirada se interpreta como un cambio de personalidad.
En algunos casos, los empleados no se retiran en absoluto. En cambio, se sumergen en el trabajo y parecen prósperos, según todos los indicadores visibles. Los directivos no tienen motivos para mirar más de cerca hasta que se produzca la ruptura.
Este no es un problema que los programas de diversidad, equidad e inclusión puedan resolver tal como existen, porque no se trata de inclusión o diversidad. Es un problema de percepción: los directivos no ven lo que los empleados de la diáspora están gestionando y, por tanto, no pueden responder a ello.
Una condición sin nombre
Este desafío se extiende mucho más allá de la comunidad iraní de Canadá, que contaba con aproximadamente 200.000 personas según el censo de 2021. Muchas otras comunidades de la diáspora, incluidos ucranianos, palestinos, sudaneses, afganos y sirios, se encuentran en una situación similar.
Un estudio de 2025 encontró tasas más altas de depresión severa, ansiedad y trastorno de estrés postraumático entre los tigrayanos de la diáspora en Australia que entre los residentes de la propia zona de guerra.
Las personas que viven en una zona de conflicto a menudo reprimen su propio miedo para proteger a los familiares que viven con ellos. Por el contrario, los miembros de la diáspora a menudo no pueden brindar una asistencia significativa a quienes se encuentran en peligro inmediato, lo que genera una profunda sensación de impotencia.
Al mismo tiempo, es posible que quienes los rodean no reconozcan el miedo y la angustia que ocultan.
Aitak Sorahi, una canadiense de origen iraní, intentó explicar a un periodista de The Canadian Press lo que estaba viviendo en abril, cuando el presidente estadounidense, Donald Trump, amenazó con destruir a Irán si no aceptaba reabrir el estrecho de Ormuz. Ella no pudo encontrar las palabras. “Ni siquiera sé cómo describir mi sentimiento”, dijo, “porque no tengo un nombre para ello”.
Proponemos uno: la angustia de la diáspora, un marco que surge de nuestra investigación y prácticas organizativas en curso.
Angustia de la diáspora
La angustia de la diáspora es la carga psicológica que soportan las personas que viven en un país mientras su país de origen –y la familia, los amigos y los recuerdos anclados en él– están bajo una amenaza geopolítica activa. A menudo esta carga se ve agravada por las políticas o la retórica del gobierno del país anfitrión.
Este sentimiento es el más cercano al dolor, pero la comparación sólo llega hasta cierto punto. El duelo tiene un punto fijo: una muerte, un diagnóstico, una pérdida que ha ocurrido y se puede nombrar. Viene con un guión social reconocido: las personas se sientan juntas y pueden compartir recuerdos del difunto.
La angustia de la diáspora no ofrece un ritual comparable, porque la pérdida que uno anticipa puede ocurrir o no.
Además, las comunidades de la diáspora no son monolíticas. Los forasteros a menudo suponen una solidaridad compartida, pero las crisis geopolíticas tienden a profundizar las divisiones internas existentes sobre lo que significa la intervención, quién tiene la culpa y cómo es la liberación. Las personas que deberían ser la comunidad afligida de los demás a menudo se encuentran en lados opuestos de un debate.
El resultado es que los empleados de la diáspora a menudo se enfrentan solos a este problema en todos los entornos que ocupan: en el trabajo, en el hogar y dentro de las comunidades que, de otro modo, podrían apoyarlos. Este aislamiento es la naturaleza específica de la angustia de la diáspora.
¿Qué deberían hacer las organizaciones?
Desarrollar la capacidad de reconocer la difícil situación de la diáspora no requiere experiencia en geopolítica ni nueva infraestructura política. Esto requiere lenguaje: la decisión organizacional de nombrar lo que ciertos empleados visten como una condición reconocida.
El reconocimiento institucional funciona de manera diferente a otros medios porque elimina la obligación de los empleados de reclamar lo que llevan. Esto les da un nombre a lo que viven.
En la práctica, esto puede adoptar tres formas: un mensaje de liderazgo que reconozca que ciertos colegas tienen un gran peso en los acontecimientos que se celebran en su región de origen; una línea agregada a las indicaciones estándar de registro del gerente que pregunta si algo fuera del trabajo está afectando a los empleados; o una adición a los programas existentes de asistencia a los empleados y comunicaciones de beneficios que mencionen explícitamente la difícil situación de la diáspora.
Rostam volverá a abrir su teléfono esta tarde a las 2 a. m. Por la mañana, pasará de la persona que pasó la noche leyendo las noticias a la persona que conoce su organización. Queda por ver si su organización adoptará el lenguaje para verlo y si sus líderes decidirán que verlo es parte de su trabajo. SCY
SCY
Este artículo se generó a partir de un feed automatizado de una agencia de noticias sin modificaciones en el texto.
